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[]【鄭州】運營為王——基于效能最大化的房地産企業神經系統與指揮中樞(8月17-18日)

查看: | 2019-07-31 16:34:38|發布者:

李老師: 中房商學院高級顧問;西南交大工民建專業、資深房地産企業咨詢管理顧問、曾任某知名房地産企業運營總監;實戰講師,房地産計劃運營管理專家

運營為王——基于效能最大化的房地産企業神經系統與指揮中樞

【課程收益】
  1、什麼是運營管理?什麼樣的人才能稱呼自己是做運營管理的?
  2、五年戰略規劃如何做?
  3、讓企業真正從傳統“開項目”回到“做企業”的視角上來?
  4、如何劃分項目開發合理分期?确保産銷匹配?如何管好動态貨值?
  5、如何編制項目開發經營計劃書?
  6、如何從源頭上驗證裡程碑節點可達成性?規避計劃沒有計劃快?
  7、項目開發一、二、三級計劃管控體系該如何搭建?
  8、真正做好項目的預警管理工作?
  9、如何不依賴人“盯”而實現跨部門有效協同?
  10、如何構建一個公司的會議管理體系?
  11、如何構建一個科學合理的計劃運營績效考核機制?
  12、如何落實項目經理部的執行力?
  13、如何做好知識成果的沉澱?
  運營部門的前途在哪裡?為什麼說運營是公司神經系統和指揮中樞的作用?

【課程對象】
  房地産開發企業單位董事長、總經理、運營管理部相關人員、項目總經理、人力資源部相關人員等房地産企業中高層管理人員等。

【講師介紹】
李老師:
  中房商學院高級顧問;西南交大工民建專業、資深房地産企業咨詢管理顧問、曾任某知名房地産企業運營總監;實戰講師,房地産計劃運營管理專家,中國房地産“先算後畫”理論倡導者;《房地産成本管理模拟沙盤演練》版權課程首創者曾任職甲方中高層10年管理經驗,從事項目運營管理、成本管理,國内知名咨詢機構合夥人。李老師擅長:房地産企業戰略管控;房地産計劃運營管理、房地産成本管理沙盤。能夠針對企業管理問題給出有針對性的輔導方案。
  李老師多年的項目咨詢與培訓生涯,積累了豐富的标杆房地産企業經典案例和實戰經驗,風趣幽默的授課方式,重視與學員的互動與交流。多元化的教學方法,實際的演練,透過實戰來啟發學員,從而使之産生體驗;并将理論與實戰、認知與實踐相結合,激發學員的潛力與反思。營造出一個歡樂的學習氛圍,真正落實快樂學習,享受學習的宗旨,讓每位學員在最快的時間幫企業創造最大效益,深受客戶的歡迎和好評。

【課程大綱】
第一部分:【問】,什麼是運營管理?為何要成立(計劃)運營部?
  01、什麼是運營管理?什麼樣的人才能稱呼自己是做運營管理的?
  02、運營管理管什麼?
      演練:計算償債能力、資産管理比例、盈利能力、發展能力、周轉率等指标
  03、什麼是投資項目的項目運營管理?
      演練:IRR、NVP、ROA、ROE、ARR等指标
  04、什麼是項目經理部的項目運營管理?管理範疇是什麼?
  05、什麼是計劃運營管理?真的是什麼都管嗎?
  →(計劃)運營管理部,管現金流、管定價調價、管成本、管信息化嗎?NO!那到底管什麼?
  06、為什麼要成立(計劃)運營部?該部門到底要負責哪些工作?
  07、行業中不少企業的運營管理部要麼是“大雜燴”部門,要麼将其它部門的工作“切一塊”到自己部門來做,為什麼?
  08、為什麼說(計劃)運營部門或崗位成立的定位是為了…?
第二部分:【謀】,五年戰略規劃的制定(每個企業都可以做這塊)
 一、X集團SWOT分析
  01、X集團SWOT分析(分析過程省略)
  02、在SWOT分析基礎上進行内部因素評估(IFE矩陣分析)
      演練:計算出貴公司的競争力分數
  03、企業競争力評估
 二、内部資源能力評估
 三、商業模式設計與評估報告
  01、以現金流為導向、“039”或“3612”快周轉商業模式
  02、勾地項目拿地即開工模式設計與解析
  03、非勾地項目“3612”模式之“3”設計與解析
 四、戰略定位及目标
  01、從業務定位到戰略願景的構想
  02、“1+X”區域聚焦,城市占比優于區域的規模
  03、經營目标推演與規劃
  04、五年經營貨值與銷售額排布
  05、五年經營成果評價指标
 五、市場分析及策略
  01、X集團五年戰略地圖解析
  02、精選進入城市、開展區域研究工作,把握城市“窗口期”脈搏,規避“踏空”風險
  03、投資戰略:嚴控投資拿地卡位七大标準,積極尋找優質土地資源
  04、融資戰略:積極打通多種融資渠道,提升自有資金回報率
  05、設計戰略:積極探索産品與配置标準化,優先拿地前置強排與設計工作,鋪墊項目快周轉
  06、成本戰略:認真落實兩個階段的采購與成本管理重任及拿地前五項前置采購工作,實現采購與成本管理工作的“多、快、好、省”
  07、工程戰略:強化“兩控、 一管”,确保開發工期與産品質量
  08、營銷戰略:堅持“以利導策”,打造狼性營銷的團隊,快速去化、提升存貨和應收賬款周轉率
  09、财務戰略:堅持項目跟投制度,形成風險共擔、利潤共享機制
  10、運營戰略:逐步打造以一級節點為抓手、專項激勵機制為輔助、制度建設為核心、工作指引為導向的高效項目運營&企業運營&戰略運營管理體系
  11、組織戰略:從治理結構到授權體系的構想
  12、人才戰略:“因人就事、因事就人”+“先人後事、先事後人”的多種模式相結合,輔之以各種渠道招募+人才盤點+學習成長制度模式
第三部分:【提】,内部戰略(管理提升)計劃制定!
  01、現有房企運營管理的誤區都有哪些?為什麼總是到處在“救火”?
  02、李氏戰略地圖繪制方法;
      案例: Q地産戰略地圖演練
  03、企業BSC平衡計分卡編制方法;
      案例:X“川島芳子”計劃、“金種子”計劃
      →為什麼說行政管理部、人力資源部、财務部門很容易考核?
  04、企業戰略行動計劃的編制方法與要訣,從“開項目”到“做企業”
      案例:X戰略計劃演練
  05、如何快速編制管理提升專項計劃?
第四部分:【定】,年度開發量,到底應該定多少合理?如何做項目分期,如何确保産銷匹配?如何适配高周轉?
  01、銷售量的背後本質是什麼?
  02、李氏項目分期法介紹
      案例:從一個“胎死腹中”的項目看分期的“奇怪“方法;
      案例:從一個商業綜合體看項目分期的“奇怪“方法;
      案例:從一個50萬方的住宅項目開項目分期的“奇怪“方法;
  03、如何做到“産銷平衡”?規避資金積壓或不夠賣的情況發生?
      案例:一個失敗的案例,一個奇怪的激勵制度
  04、項目如何劃分合理的項目分期?如何制定科學、合理的年度開發量與銷售目标?
      演練:某項目的項目分期、年銷售目标、年新開工面積指标的測算方法
  05、如何做好動态貨值管理?如何用一張圖來表示?
      案例:懷胎法、生育法…
第五部分:【營】,項目經營計劃書,如何編寫?
 一、項目簡介與規劃指标
  1.1.項目簡介
  1.2.規劃指标
 二、項目分标段開發計劃節點
  2.1.項目關鍵節點
  2.2.項目分期
 三、項目投資收益測算指标解析
 四、項目總收入指标預控(營銷/商管)
  4.1.回遷數據指标預控(營銷)
  4.2.銷售收入指标預控(營銷)
  4.3.租賃收入指标預控
  4.4.持有經營指标預控
 五、項目總投資指标預控
  5.1.建安成本預控分析(成本)
  5.2.合約規劃預控分析(成本)
  5.2.1.土地類成本合約規劃(成本)
  5.2.2.建安類成本合約規劃(成本)
  5.2.3.配套類成本合約規劃(成本)
  5.2.4.工程配套類合約規劃(總額剛性) (成本)
  5.3.管理費用預控分析(總額剛性)
  5.4.招商費用預控分析(總額剛性)
  5.5.營銷費用預控分析(營銷)
 六、組織設置與人員配置(營銷)
  6.1.儲客期組織與人員配置
  6.2.開盤期組織與人員配置
  6.3.強銷期組織與人員配置
  6.4.弱尾期組織與人員配置
第六部分:【控】,如何監控項目動态利潤與現金流?
  01、如何測算現金流是否滿足需求?
    →為什麼大多數企業現金流測算是不科學的?
    →如何由“靜态”測算轉化為“動态”的測算?
    →如何“手把手”教你學會動态投資收益測算與現金流測算?
    演練:萬能的動态現金流測算表演練
  02、如何親自動手建立項目全生命周期的動态現金流與利潤監控表?
第七部分:【編】,如何降低計劃沒有變化快?
  01、為什麼說計劃沒有變化快?
    →案例:B如何制定宏觀計劃,規避計劃沒有計劃快
    →“三點估算法”确定工作項的合理工期
  02、裡程碑一級計劃:管“經營”
    →裡程碑節點梳理方法與依據
   →案例:L、J、X三家房企裡程碑節點分析
     演練:“快周轉”裡程碑節點選取制定方法
     演練:“高品質”、“高溢價”裡程碑節點選取制定方法
  03、二級計劃:管“全局”
    →二級計劃的梳理方法與依據
    →案例:H标準工期解讀與計算
      演練:給模闆中的二級計劃找出不足
    →土方工程常見工期管控問題剖析
    →樁基工程常見工期管控問題剖析
    →降水工程常見工期管控問題剖析
    →主體工程常見工期管控問題剖析
    →硬質鋪裝工程常見工期管控問題剖析
    →立面工程常見工期管控問題剖析
    →石材幹挂工程常見工期管控問題剖析
    →景觀工程常見工期管控問題剖析
    →門窗工程常見工期管控問題剖析
  04、三級計劃:管“執行”
    →三級計劃的梳理方法與依據
    →三級計劃,應該有誰來編制比較合适?大企業與小企業的管控方法有何不同?
      演練:給模闆中的三級計劃找出不足
    →三級計劃工作項中常見的工期延誤與質量問題剖析
  05、部門計劃:管“協同”
    →部門月度計劃的編制方法與技巧
    →什麼是互提計劃?如何應用?
    →常見部門月度計劃編制的誤區有哪些?
  06、如何解決各部門的協同問題?
    →案例:D企解決内部協同不力的案例
  07、個人周計劃如何落實?
    →案例:如何解決“懶人”問題?
第八部分:【教】,如何通過工作指引教導别人完成計劃工作項?
      報批報建工作指引與案例解析;
      部分招标采購合同标準化工作指引與案例解析;
      部分工程施工工作指引與案例解析;
      商鋪定價工作指引與案例解析;
      品牌牆工作指引與案例解析;
      部分交樓階段工作指引&開發與物業交接資料清單與案例解析。
第九部分:【預】,如何确保計劃的有效達成?如何縮短開發周期?
  01、計劃預警的各種方法探讨;
    →常見紅、黃、綠燈預警的誤區
    →國際建設工程項目管理預警的推薦标準做法
      案例:A/B計劃預警正反樣例
  02、雙代号時标網絡計劃圖的編制與應用方法;
      案例:雙代号時标網絡計劃在實際工作中的應用方法
  03、“塗繪法”在項目形象進度報告與EXCEL表格“完成率”中的應用;
  04、計劃延誤原因收集整理與應對預案警示功能。
第十部分:【訓】,如何積累項目開發過程中的經驗與教訓?如何少走彎路?如何借鑒自己曆史和他人?
  01、階段性成果管理作用與方法;
      案例:Z階段性成果管理制度/流程/表單/案例解讀
  02、項目開發強制類階段性成果節點選取方法。
   →“快周轉”項目階段性成果節點選取
   →“高品質”、”高溢價”項目階段性成果節點選取
第十一部分:【決】,房企如何構建自己的會議&溝通&決策管理機制?
  01、會議卡片的使用方法(會議管理“三化”);
    →案例:L會議卡片中的“秘密”
  02、會議簡報與模闆的使用方法;
  03、會議室宣傳标語,不可以随便亂挂的哦!
  04、會議點檢表的使用方法;
    →案例:X企業會議點檢表
  05、房地産企業會議的作用與構建方法與模闆解析;
      案例:B企業項目啟動會模闆解析
      案例:X季度戰略會議報告模闆解析;
      案例:X季度财務運營會議報告模闆解析;
      案例:X季度行政人力資源會議報告模闆解析;
      案例:X月度營銷會議會議報告模闆解析;
      案例:Q商管月度運營會議模闆解析;
      案例:X季度工程會議報告模闆解析
      案例:X月度客戶服務會議報告模闆解析
      案例:Q項目周會如何優化與提效案例模闆解析
      案例:X項目總結與後評估(複盤)模闆解析
      案例:X半年度/年度總結會總裁發言報告模闆解析
      案例:項目總結與後評估會議,如何真正落實到位?李氏項目複盤法的應用
  06、李氏項目複盤法解析;
      案例:李氏項目複盤法在X企業中的應用
  07、(計劃)運營管理部,如何監控公司的會議管理體系?
第十二部分:【達】,計劃運營與績效機制如何匹配?
      碧桂園對萬科&龍湖&華潤績效考核體系的解讀;
      績效從KPI來的,KPI又從哪裡來的?
      工作計劃完成質量,誰來确認?如何确認?标準是什麼?
      案例:完成标志物、下遊評價的方法
      項目目标責任書,該如何科學、合理的考核維度?
      案例:X項目目标責任書的不足
      各部門績效指标如何與運營相結合?
      案例:C企業績效績效是如何做到從“開項目”到“做企業”?
    →項目籌備期、建設期、強銷期、交樓期管理側重點有何不同?績效機制如何匹配?權重如何側重?
      計劃考核的星級标準該如何劃分?如何颠覆“摸腦袋”出來的權重?李氏星級标準設置法
      案例:一道看似簡單,接近100%做錯的題目
      行為态度考核指标從哪裡來?
      案例:X企業行為态度考核的誤區
      大型房地産企業項目節點獎設置方法與案例;
      中小型房地産企業項目節點獎設置方法&注意事項與案例
      案例:Z/B企業項目節點獎是如何設置,進而确保公正公平?
      案例:萬能項目節點獎計算EXCEL表格解析
      案例:項目節點獎失敗案例與推進困難剖析
      案例:項目節點獎成功案例與基因(“推與拉”相結合)
      項目節點獎常見問題剖析:
    →項目節點獎如何規避員工“拿不到就算了的心态”?你不想拿還不行!
    →如何說服老闆設置項目節點獎?
    →如何繞過“财務”這一關?
    →如何衡量“開工“這個節點的标準?
第十三部分:【管】,運營管理部到底應該管什麼?需要具備哪些素質模型和知識結構?
  01、龍湖運營管控組織模式簡介,龍湖的“大運營”從何而來?為什麼說龍湖的運營管控模式與PMO不能代表行業的模式?為什麼不少房企學龍湖運營模式與PMO很多都不成功,反而形同虛設?
      案例:龍湖運營組織管控模式解析,為什麼說龍湖運營管理組織不能代表行業的模式?
  02、運營管理中心組織該如何搭建?如何配置人力資源?
  03、運營中心總經理崗位職責與素質模型要求;
  04、運營經理崗位職責與素質模型要求;
  05、規模房企運營總監知識結構V3.0解析;
    →如何在三年内快速練就百強地産運營部總監?
    →兩個必做的動作;三本必看的書;四個必…
  06、一家房地産企業的(計劃)運營部門的權責是什麼?到底要管哪些事情?集團-城市公司-項目(計劃)運營崗位的權責分工是什麼?
  07、計劃管理信息化,為何大多數企業做得不好?如何真正做好計劃管理信息化這個平台?
第十四部分:【絕】,為什麼說運營管理部門是房地産企業的神經系統與指揮中樞?如何扮演和發揮好這個角色?
  01、城市公司“山大王”不聽集團的指揮,怎麼辦?
  02、運營部門如何設置項目“快周轉”模式?
  03、如何讓各部門、各城市公司、各項目聽從運營部門的指揮?高效圍繞運營部門這個無形的指揮棒?
  04、如何讓管理制度快速落地?
  05、中小型房地産企業如何發揮(計劃)運營管理部門或崗位的職責?
  06、(計劃)運營管理從業人員,如何快速學習與成長,規避“邊緣化”、“食之無肉、棄之有味”的尴尬角色

【課程說明】
【課程組織】中房商學院河南分院                 
【課程時間】2019年8月17-18日  鄭州
【課程費用】5800元/人,包含講師費、現場咨詢費、講義費(本次課程會員可劃卡)     
【聯系方式】陳老師13220116135、18301562532(同微信)  郵箱2113220432@qq.com
  溫馨提示:本課程可設計為企業定制内訓!

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